一线管理者根据企业的战略决策，带领着一线作战团队，驱动团队拿到企业想要的结果，把企业的要求和目标转化为一场场“战役”的胜利。简单来讲就是“顶层指明方向，一线创造战果”。
在我们个人职业生涯中，从执行者被任命为一线管理者，意味着我们必须迎接职业生涯中真正的挑战。企业对新手管理者的要求也变成了：既善于做好业务，又能够带好团队。
职业转型最重要的第一步就是“角色认知”，也就是清晰地明确自己的角色、上级的角色、下级的角色，以及自己未来的角色，对管理形成系统化的思维。
下面是新手管理者的九个难题：
1 当从同事变为管理者，该如何接受和适应“管理者”的身份？
当被提拔后，首先面对的难题是如何管理过去的同事。之前平级的同事，无论你或者他们，接受和适应你作为管理者的身份，都需要一个磨合的过程。
2 管理空降兵是应硬着陆？还是软着陆？空降到团队做管理者，你该如何被团队接纳和认可？
与团队破冰是空降管理者首先面临的难题，因为团队都在时刻审视和判断你是否有资格做他们的领导。
你不仅要设法给团队留下良好的第一印象，还要表明你的态度，让团队了解你将给他们带来什么，以及你将如何管理大家。
即使有了良好的开端，给团队留下了很好的第一印象，你也需要在工作中用实力证明自己，兑现对团队的承诺。你与下属的谈话、开会、安排工作、处理问题等任一行动都像是在考试，知道你完全征服团队为止。
怎么做？
- 不要着急做事，认理解公司/团队的工作情况、业务模式，多看多思考多提问🙋
- 耐心与上级沟通目标，了解领导和公司对于自己的期待，以及接下来的工作重点和目标🎯
- 了解你的团队，做好一对一面谈，了解他们的期待、特长、问题、目标等🫡
3 作为团队掌舵人，如何去给团队成员分配合理的任务，提出合理的要求？
作为管理者，要求过高，会让整个团队充满挫折感；管理者很平和，又会让员工过于舒适，得不到发展。该怎么办？
合理的标准：常规工作，员工基本能百分之百完成；富有挑战性的工作，员工大约有七成把握完成，或者大约有七成员工能百分之百达成目标，剩下三成员工能超越目标或无法达成目标。
对新手管理者而言，困难的时如何正确判断和掌握“合理”的程度。了解每一个下属，并结合他们不同的情况安排不同的工作，不是件容易的事。
4 如何激发员工积极性？如何让员工承担更多或更有挑战性的工作，付出额外的努力？
在工作中，当任务繁忙或存在挑战时，把任务分配下去，对于新手管理者是个挑战。
如果团队已经在加班加点，或者团队中有人在休假，人手不够，此时让你多给团队布置一项任务，你可能都会感到自己在为难下属，担心额外的任务会成为压垮员工的最后一根稻草。
5 作为管理者，如何让员工理解和认同你的要求，真正承担起责任？
管理要看得见人，员工不是机器，他们有自己的想法、习惯和偏好，作为新手管理者，如何让员工“听话”是个难点。很可能在你下令之前，有人已经开始行动，有人迟迟没有反应。更多时候，下属的行动会与你原本的想法南辕北辙，或者即使大方向一致，但细节和结果总不尽如人意。 因此，你会感到自己需要把每一个细节都沟通到位，并在员工执行时盯紧每一个环节，一旦有一点没有注意到，就有可能偏离轨道，出现问题。
要让员工按照要求执行，并执行到位，你就不能像驾校教练那样只给指令。你需要做的是，让员工真正理解你的要求，并调动他们的主观能动性。
6 如何摆脱救火队长的角色？如何有条理的处理团队搞不定的问题和突发情况？
在带团队过程中，团队遇到的问题通常会汇报给管理者，尤其是非常规的和团队搞不定的难题。管路者是一个团队的信息节点，组织自上而下的信息，以及员工自下而上的信息都需要管理者传递。团队遇到的很多问题都需要汇报给管理者，由管理者决策，然后团队再采取行动。
作为团队管理者，面对的问题大致以下3类：
- 咨询类问题。例如“什么问题应该找谁” “过去有没有类似的案例或项目”等等。尤其是体系不够完备的企业，通常将管理者或企业内的老员工作为团队“百事通”
- 决策类问题。好一点的情况，员工会把现状、分析和建议摆出来，让管理者拿主意；但很多时候，员工只是抛出问题；另一种是资源类问题，需要管理者或其他部门争取或协调资源
- 大多是员工遇到无法解决的问题，不知道怎么办，找管理者寻求帮助。
新手管理者很容易被各式各样的问题压垮。需要做到既帮助团队切实解决问题，又不让自己陷于团队的问题之中。
7 如何及时掌握团队的任务执行情况？做好风险预案，如何提前干预？
管理者很容易被团队问题裹挟，四处救火，疲于应付，不能事先掌握团队的执行情况，总在接收”最后一分钟的惊喜“。
管理者不需要惊喜，只需要按规则办事。
虽然一直在跟团队开会，也在用日报、周报了解员工的工作情况，但当有问题发生时，你仍然”后知后觉“。
员工遇到情况，并非下属有意隐瞒，很多时候只是没意识到问题的严重性，或以为自己有能力解决。
8 如何用恰当的方式给予员工反馈？正反馈负反馈该如何在合适的场景下提出？
作为新手管理者，你一开始可能不会有意识地主动给予员工反馈，有不少人都是等到绩效考核时才给予员工反馈；也有一些管理者只跟员工谈论工作中的事情，虽然对员工的表现都看在眼里，也有很多想法，但很少发表意见。
怎么夸人不尴尬，且夸到位，真正让下属感到被肯定和激励，这也是个难题。
9 如何施展自身情景领导力？如何根据员工的不同情况，因材施教？
在一开始指导下属时，你就会发现教会别人远比自己做难。你可能会因此而丧失了耐心和风度，教导方式变得严厉和粗暴，给下属带来很多压力，让其有挫败感。
你也可能在指导几次之后发觉没效果，于是干脆把活儿接下来自己干。更让你受挫的时，你发现很多在你看来明摆着的道理，下属却难以理解。一些对你行之有效的方法，下属学起来却走了样。更糟心的是，很多员工并不能理解你的苦心。你给了那么多资源和机会，但他们自己不想发展，不愿付出任何努力。
作为新手管理者，把注意力从“事”转移到“人”上，了解每一个下属，有能力或有方法对他们进行针对性的辅导，而非非常大的考验和锻炼，这也是你要面对的管理难题。
大部分管理者在被提拔之前，通常都绩效出众，在“执行力”和“专业”上具备一定优势。一方面，做管理需要依赖这些优势。因为指导团队不是逐一告诉下属每个步骤具体要做什么，而是要在方向和策略上给予团队指引，一针见血地点出关键问题、预判风险，给出相应的指导。这都要求大家对业务有精准的判断，以及高于团队眼光的洞察。如果你对业务的理解不够，管理团队就是“无本之木，无源之水”，也无法落于实际和产生效果~
另一方面，如果过于依赖自己的专业力和执行力，沿用自己最擅长的方式解决问题，一直做自己最擅长的事，又会制约你的发展。因为如果你分不出时间和精力去尝试不擅长的事，也就永远学不会用新的方法解决问题。
最后，如何从执行者角色过渡到管理者？
第一，通过沟通提高下属的工作效率，提高下属时间意识。
作为一个管理者，光自己做得好还不够，同时还要有良好的沟通能力，帮助团队成员工作更高效。把领导的指令清楚准确的传达给团队成员，让他们正确理解指令的要求和标准是什么，明确每个任务最终实现的时间节点，在时间节点之前充分做好检查督促。并且迅速将工作完成，是具备管理能力的体现。
因为，一项任务远不是任何一个人可以单独完成的，需要团队的协作能力，管理者学会合理分工，安排好团队内每位员工的工作内容，让他们正确高效的完成领导的要求，就是至关重要的事情。
作为管理，必须具备良好的沟通能力，学会通过沟通获得下属的准确信息，充分了解他们，才能做到因人而异，量才而用。
第二，对业务要更加了然于心，以身作则起好带头作用。
管理者不仅是简单的传达命令，或是向领导反馈团队成员的信息，工作的进度，需要解决的事项。而应该是以身作则的起好带头作用。 不但具有处理各项信息、事务的能力，还能将公司业务操作流程熟练于胸。作为一个团队的管理者，如果对专业的知识不熟悉，团队中出现的问题不能得到解决，不仅管理者要对自身的能力产生怀疑，团队的成员也会因此看轻管理者。
第三，建立大局观。「执行者」可能只关注当下的个人发展，和恰当的同事关系，但成为管理者之后，就要从只关注个人发展，转变为关注整个团队、部门、整个公司的发展了。所以要逐渐培养起来大局观意识，即一切以最终完成公司目标为使命。
跳出原来的工作方式，站在全局角度了解当前部门工作流程、业务和核心工作是什么？熟悉每个工作程序，梳理工作中遇到的问题，罗列出来，并找出解决的方法。